タレントパレットの導入事例【株式会社インターネットイニシアティブ様】

スキルマップを構築。社員を見える化・分析し戦略的人材育成を推進

導入企業

株式会社インターネットイニシアティブ様

業種: インターネット附随サービス業
従業員規模: 連結4,147名　単体2,344名
事業内容: インターネット接続サービス、WANサービスおよびネットワーク関連サービスの提供、ネットワーク・システムの構築・運用保守、通信機器の開発及び販売

導入前の課題: 自己成長と、会社全体の事業成長につながる人事施策を目指して

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導入後の結果: スキルと社員情報を分析し、社員・組織を見える化

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タレントパレット導入前の課題

自己成長と、会社全体の事業成長につながる人事施策を目指して

IIJは法人向けインテグレーション事業とサービス事業の2つを事業ポートフォリオに持ち、ビジネスユニット（営業、コンサル部門）とテクノロジーユニット（技術開発部門）の2軸で組織を構成している。

株式会社インターネットイニシアティブは、「社員一人ひとりがモチベーション高く自己成長を遂げながら、会社全体の事業成長につながる構造をつくり上げる」ことを目的にタレントマネジメント施策の強化を行い、その中でタレントパレットの導入を決めました。その理由について、同社プロフェッショナルサービス第一本部で副本部長を務める中嘉一郎様は、「現場マネージャーによる活用を最重要課題としたときに、機能と利便性の観点からタレントパレットに決めた」と話します。本稿では、前半に中様から社員のアセスメントスキルマップの見える化を行うための活用シーンをご紹介いただき、後半ではタレントマネジメントシステムの導入について、読者の皆様に向けたアドバイスやTipsをお話しいただきました。※本記事の内容はウェビナーご登壇時（2021年7月）時点の情報です。私どもの会社には、専門性の高いエンジニアが所属するテクノロジーユニットと、ビジネス開発のスキルが必要なビジネスユニットがあります。このうち私は、ビジネスユニットの人間を対象とした人材育成施策を担当しています。そもそも人材育成施策のきっかけには、外部課題と内部課題の2種類があると考えており、まず外部課題としては、昨今の社会情勢の傾向でもありますが、社会全体のIT人材の不足や、世の中の事業成長に伴って商材や技術の多様化および案件が複雑化していることがあります。それに対して内部課題は、社内に全く異なる事業スタイルがある状況で全社共通のスキル体系や評価制度を作ることに限界があったことや、マネージャーの役割がサイロ化していったことによって、会社全体での目線を失っていき、育成にも弊害が生まれていたことがあげられます。これを受けて、「社員一人ひとりがモチベーション高くしっかりと自己成長を遂げながら、それが会社全体の事業成長に繋がる構造」をしっかりと継続し、さらに強化するための人材育成施策をしたいと考え、スタートしました。そこから5年が経ち、システム刷新のタイミングでタレントパレットを導入しました。

タレントパレット選定ポイント

タレントパレット導入の決め手は「豊富な分析機能」と「新機能の開発スピード」

システム刷新の理由は2つあります。 1つは、各メンバーのスキルの可視化や育成施策のベースにしていた、スキルマップや体系自体が古くなってきたこと。もう1つは、スキルマップから育成施策への連携が弱かったことです。そこで、施策にちゃんと繋げるという観点を持ちつつ、スキルマップ自体をリニューアルしていくことになりました。さらに、マネージャー・各メンバーの育成活動や自己研鑽活動を促す取り組みの部分も旧システムでは複雑で活用しづらかったという側面もあります。これらを理由に、マネジメント強化施策を再設計すること、スキルマップをリニューアルすること、機能が充実したクラウドサービスを活用すること、この3つの方針を採ることになりました。その中でタレントパレットを選んだ理由は、きちんと分析機能が備わっていることをベースに、クラウドでありながらも他システムとデータ連携ができること、新機能が順次リリースされているという点です。便利な新機能が追加されていき、段階的に活用シーンを拡げていこうと考えました。

※検討当時（2020年6月）の比較

タレントパレット導入後の結果

スキルと社員情報を分析し、社員・組織を見える化

続いて実際の導入についてですが、まず人事システムや勤怠などとのサービス連携をしています。また適性検査のデータや、各メンバーの技術テストの結果データをタレントパレット上に取り込んで見える化し、データを見ながら人事育成施策を打てるような状態をつくっています。具体的な流れとしては、メンバーは我々が作ったスキルマップに応じたアセスメント、もしくは外部の知識テストを受講します。この内容をデータとして取り込み、メンバー・マネージャーが分析。なおマネージャーはメンバー各個人のデータだけでなく、組織全体やユニット全体の傾向も見られるようにしています。また、スキルマップの定義内容自体をタレントパレットに全て反映しています。たとえばメンバーがアセスメントを受講することで、「人に教えるぐらいのレベルで仕事ができるか」「もしくは全くできないか」など4～5段階の評価が下されるようになっています。さらに今年の課題を本人と上司がそれぞれ設定し、アセスメントとして集約する仕組みにしました。アセスメントを受けた後で、各メンバーが「自分自身は会社全体の中で見たらどうか」もしくは「自分自身の評価に対して上司の評価はどうなのか」など各領域でのレベルをレーダーチャートで見られるようにしています。合わせて、上司は自部門のメンバーがスキルと年齢、スキルと人事グレードの分布図においてどこに位置しているか、会社全体と比較するとどうかを見ることも可能です。今後の展開としては分析や可視化を目的にするのではなく、きちんと施策につなげることをより強化していきたいと思っています。言い換えると、課題を見える化した上で目標設定スキームを年間サイクルでしっかり回すことですね。明確になった課題に応じてメンバーと上司が目標設定を立て、半期ごとにメンバーのスキルが上がっているかをチェックします。上司は適切な機会をアサインできているかを振り返りつつサイクルを回していくことが大切かなと思います。加えて検討中の施策が2点あります。 1つ目は評価補正情報の展開。これは年に1回、等級を決める最終評価の際、上司目線の評価だけでなくグレードや他メンバーと比較した場合の活躍度をもとに「本当にその評価でよいのか？」と考えてもらう段階を設けるというものです。 2つ目はマネージャー育成計画です。これは定義モデルやスキルモデルで可視化されたデータを踏まえての、施策アクションを行おうと設計している段階です。検討中の内容もお話ししましたが、導入した施策によって各社員がキャリアの方向性や選択肢を明確にできるような効果があったと考えています。また、マネージャー側に対しては、課題意識の醸成やつくり上げたデータをもとに適正な評価をする会社視点が養われてきたように思います。会社組織としては、事業計画に紐づいて「何年後にどういったレベルの人材がどれぐらい必要か」を組み込んだ人材育成・採用ができるようになりました。今後はタレントパレットの中に育成シートのようなものを実装し、そのフィードバックを蓄積していこうと思っています。さらに、こうした動きを全社展開していくこと、個々人に対して学びの機会をレコメンドしていくこと、会社の戦略に合わせた新たなスキルセットや職種などを、順次拡充していきたいですね。今回ご紹介させていただいたようなスキルマップの可視化や人材アセスメントの精度向上といった内容を実装したいのであれば、タレントパレットなら幅広く対応できるという手応えを感じています。また、機能の豊富さや分析の深さを重視するならおすすめですね。